2012年，是中粮可口可乐财务管理实现突破的一年，那一年，伴随着公司发展势头迅猛，业绩持续向好，中粮可口可乐供应链（天津）有限公司转售模式也完成正式运营的第一个完整年份，为公司带来了超过4000万元的资金池收益，资金归集管理成效显著。

在此之前，财务部有幸跟随中粮可口可乐一步步成长壮大，先后建立了先进的财务管理及分析系统，制定了高效的运作管理流程和风险预防机制。2012年，在中粮可口可乐管理层及各装瓶厂的支持下，中粮可口可乐首次实现了集团系统化、中央化、共享化的平台搭建，见证了发展历程中的又一重要里程碑。

推进资金归集管理 企业资金池初步搭建

早在2011年，作为可口可乐全球十大装瓶集团，当时的中粮可口可乐已是拥有10家装瓶厂的集团化公司，分散式的经营管理模式已经无法满足企业的进一步发展，集团化的管理职能急需整合提升。面对庞大的分支机构运营系统和复杂的业务系统，总部财务部经过严谨的摸底和慎密规划，拟定从集采职能转化为起点，打造一个属于中粮可口可乐直接管控的核心业务平台，也希望借此机会为企业带来可观的经济收益。

规划很动人，现实也很骨感。想要点燃团队的熊熊自我革命的决心是极其困难的。当时，中粮可口可乐拥有的10家装瓶厂中既有成立了20多年的老厂，也有刚刚新建的工厂，其中包含了完全自建自营的工厂，也有刚刚兼并加入的工厂，在管理风格和管理方式都大相径庭，尤其在对需要上收一部分业务管理权的问题上，各厂的看法也不尽相同。经过细致的评估后，总部财务部在中粮可口可乐管理层的指引下考虑先将资金和大宗物资的采购进行集中管理，一方面不改变各厂现有的运营管理模式，另一方面通过搭建的专业化供应链平台帮助企业带来可观的经济效益，让大家先看到实实在在的收益回报。

思路捋清了，就马上着手行动。总部财务部先后选址成立独立运营的公司、将现有资金池进行升级、增加内部委贷机制、落实增外贷款流程、制定集采范围及流程、设计SAP转售功能、制定转让定价规则、推进税务筹划等一系列的工作有条不紊的开展起来。当时的总部财务部一共只有十几个人，而这些工作内容基本是大家没有接触过或者接触很少的，在一项项工作的落地过程中，充斥着诸多不确定因素，但大家都十分明确，改变势在必行、意义重大。

实现集中采购首先要备有充足的资金，为此财务部设立了建设银行、中信银行双资金池，均是实体资金池模式，并将所有工厂和分支机构的收款户都改为建设银行，对全公司所有的收款执行实时0余额归集，这样一来，各厂各分支机构看起来不起眼的头寸集聚后便马上带来了收益回报。为了降低涉税风险，财务部进一步创新设计了资金池整体框架，系统上线后各厂及分支机构将收款户改为建设银行，正式跨越进入资金池时代。因为要求实行0余额实时上收，各厂都面临着与当地银行的合作压力，但财务部上下齐心，花了不到半年的时间初步完成切换，又通过境外贸易贷款、内部委贷、头寸理财等多管齐下，致使当时资金池一年的收益近2000万元，实现了首战告捷！

转售模式正式运营 服务水平进一步提升

随着中粮可口可乐供应链（天津）有限公司的正式成立，集团财务部完全自主设计的转售规则及系统正式上线，为了让各装瓶厂感受到更加便捷的集团化服务，总部财务部主动承担了各厂往来核对及入帐、开票扫描等工作。刚开始运作时，由于大家对计价逻辑理解的不到位，加上彼时为了最大化的获取政策返还，导致各厂纳税下降税务稽查风险增大，一时间各厂业务部门、财务部门都给了总部财务部非常大的压力。在认真梳理和反思后，我们对涉及外部的转让定价和税务同期资料进行补课式研究，通过内部的培训协同及总部采购部协助下与各厂密切互动，不断优化系统和流程，减少操作上的误区，快速解决了各类实际问题，实现了服务水平的突破式提升。