2020年中国共享服务领域调研活动由中兴新云服务有限公司与ACCA（特许公认会计师公会）、厦门国家会计学院携手开展。

本次调研活动通过线上深度访谈、线上圆桌讨论两种形式，对话近30家财务共享领域的标杆企业。调研报告正在积极撰写中，我们将调研过程中各位专家大咖的前沿思考与专业洞察，整理汇编为两大主题内容：“财务共享服务中心运营管理”和“财务数字化新未来”，分四期放送，以飨读者。

企业访谈摘录（三）运营管理为共享服务的持续发展保驾护航

随着共享服务在中国的发展，不少企业已从共享中心的初建阶段进入运营优化阶段，因此，财务共享服务中心的运营管理开始得到关注与讨论。运营管理是一个持续改善、长期优化的过程，并涉及服务、人员、质量、绩效、创新等众多方面的管理与协调，不同企业将通过不同方式在财务共享服务中心的运营管理中摸索前行，最终助力共享中心走向成熟。

联合调研组有幸邀请到以下财务高级管理者及共享服务领域管理者，为此次联合调研带来财务共享运营管理方面的实践洞见。（排名不分先后）

TCL科技集团股份有限公司财务共享服务中心总经理 王学嘉：

我们推出“124工程”，以组织文化和员工成长为一个核心，新技术引入和新业务拓展两手抓，构建四个体系，以此做到“管全”，所有并表企业的账、钱、税、表要纳入共享；做到“管好”，高质量，高效率，高满意度，低运营成本。

第一，建立简单、专业、安全、高效的收付结算体系。我们建立信用管理、内部抢单、VIP绿色通道、满意度调查等机制，坚持提供质量、运营效率和客户满意度并驱的柔性服务。第二，建立以透明化管理为主线的分析预警体系。财务共享服务中心对数据准确性负责，业务部门对数据真伪和好坏负责，建立起战略财务、业务财务的互动协同机制，加强集团管控。第三，建立可视、量化、高效、自驱的内部运营体系。引入吉尔伯特模型，变人控为技控，建立内部运营看板及抢单机制，增强财务共享服务中心质量、效率、满意度和成本四方面的核心竞争力。第四，建立面向用户的分层服务体系。强调用户自驱式学习报销、技术，同时应用智能机器人为85%的用户提供咨询服务，余下的10%交由作业层解答，最后的5%交由专家解答。

中国南山开发（集团）股份有限公司财务共享中心负责人 陈聪：

在财务共享服务中心现阶段的运营管理中，我们更关注目标管理、服务管理、人员管理、标准化管理、绩效管理以及创新管理。首先，我们期望财务共享服务中心能够更好地发挥人员潜力，充分利用人力资源，提升效率，因此紧抓人员管理及绩效管理，通过设立领先指标以及动态工作看板及时帮助员工及一线管理者明晰所属小组工作状态并进行快速反应以保证工作效率，预先制定发展目标以促进技术应用革新，并通过人员及绩效管理帮助我们在执行过程中发现问题，从而不断优化。其次，现阶段的工作重点仍然是持续提升作业效率，不断把控运营成本，为集团创造更多价值，为此，我们标准化管理与创新管理并举，在设立员工标准工作量的时候预留一定空间，鼓励员工有效利用这部分空间在专注于日常工作的同时，花费一定时间来思考如何不断推进作业水平的提升，充分发挥员工的主观能动性，激发创新活力。

下一阶段，当财务共享的各个模块全面上线后，我们将会更多关注于服务管理、标准化与质量管理的同步推进，通过优质的服务管理建立良好客户关系，在集团内建立共享中心高效、专业的品牌形象，通过高标准化的流程管理和高优化水平的系统管理，为集团整体运营管理升级提供有力保障。在此之后，我们会积极推动数字中心、人才中心和知识中心的建设，更好地为集团创造价值。

中交第一航务工程局有限公司财务共享中心负责人 贾猛：

与其他公司的财务共享服务中心相同，我们也非常重视人员与服务管理。第一，人员管理。目前财务共享中心用人渠道为局内财务系统人员选派借调，人员众多，管理难度大，下一阶段主要计划三项工作：一是经过充分的酝酿，一航局总部已完成定岗定编并竞聘上岗，执行后效果显著，财务共享中心也将参照执行启动竞聘工作，“以岗定薪、以绩付酬”；二是在全局范围内招聘，在进一步招揽优秀内部人才的同时，启动考评末尾淘汰机制，形成良性的双向循环；三是打通财务共享中心、财务资金部和项目部人员的人才成长通道，形成人才交流机制。第二，服务管理。财务共享中心的服务对象是各成员单位，服务管理需要不断加强，为此，我们制定“单据不过夜”、“日清月结”等一系列制度，坚持质量优先，保证作业效率，为成员单位提供贴心优质的服务。

下一阶段我们将继续深化改革，首先，形成以资金管控为主线，会计核算为重点，稽查分析求突破、深入业务强服务的“一体两翼”管理思路。其次，引入攀成德企业管理顾问公司服务，梳理组织结构、人力资源配置，进一步明确战略财务（两级总部财务）、业务财务（项目部财务）、共享财务（共享中心）管理界限和职责划分。最后，完成管理一体化，达到执行标准统一、处理业务流程统一、业务经办时效统一，持续深化共享服务，在形成高效运转、高度智能、高品质服务的成熟模式后，逐步朝向“服务+管理+效率”的目标迈进。

中交第二公路工程局有限公司财务共享中心副总经理 夏军平：

服务管理、质量管理与人员管理是我们比较重视的。

第一，服务管理。业财一体化的定位要求财务共享中心达到集中管控，解决传统核算模式下会计政策不统一、业务管理制度难落实等问题，因此服务管理是重点。除此之外，行业特性促使我们对业务处理的及时性、标准性和规范性都有较高要求：首先，每天四点半之前入池的单据要当天处理完成；其次，实行首问负责制，且要求负责人在两小时之内解决问题；最后，设置服务红线控制，对于投诉零容忍，一旦有投诉，员工和业务组经理都会受到相应处罚。第二，质量管理。要把财务共享中心做好，质量是根本，满意度是底线和保障，两者相辅相成，首问责任制、单据不过夜、服务红线、绩效考核等都是把控服务质量提升满意度的内部机制。第三，人员管理。客户满意度、服务、效率等方面的提升受制于人员管理，目前，财务共享服务中心只能通过内部招聘补充人力，若能同时进行社会公开招聘，建立员工考核晋升机制，就可激发员工积极性，逐步提升作业效率和质量。

中铁国际集团有限公司财务共享服务中心负责人 付雪锋：

现阶段，我们初步建成了适合中国国际工程承包企业海外业务管理的全球财务共享服务中心，实现了集团所辖单位的全面上线，初步探索出全球财务共享行业方案。建成的财务共享平台具备多语言、多币种、多准则、自动化会计信息加工能力，目前正在中国中铁范围内推广应用。对于当前公司财务共享服务中心运营来说，以下四方面更为重要。

第一，标准化管理。全球财务共享中心处理的业务是遍布全球不同国家和地区，标准化管理要遵循国别法律和准则，需按照不同内容在企业层级、国别层级或全球层级进行标准化管理。如全球财务共享服务中心的科目标准化管理应统一而不唯一，中国企业同时存在向中国和所在国会计信息披露义务，需要统一的中国准则科目和不同国别准则科目（不唯一）。第二，流程管理。流程管理是基于业务的管控目标的成本、效率均衡，就公司所处的国际工程承包行业，境外管理单元仍以项目为主，管理组织相对简单，推行相对统一的流程，是满足当前境外业务风险管控，降低维护成本、提升流程效率的根本保证。第三，质量管理。公司日常管理、业务决策使用了财务共享形成的信息，高质量的信息是其他经营活动的基础；同时，作为全球共享探索，需要不断加强质量管理来验证当前方案的可行性，持续优化，实现螺旋式提升。第四，专业能力。不同国内财务共享优先追求规模效益，全球财务共享因其服务对象业务分散、环境复杂，专业性更为重要，我们财务共享服务中心集中有限资源，提供国别增值税申报底稿、银行对账等日常财税管理服务，利用专业和数据优势，带领境外单位进行日常财税管理。

下一阶段，随着财务共享中心服务对象和服务内容扩大，共享服务管理、人员管理和绩效管理将愈发重要。对于全球财务共享服务中心的建设来说，知识管理是所有管理的基础，是质量提升的保证，也是我们下一步工作的重中之重。

永祥股份有限公司财务总监 袁仕华：

财务共享服务中心在建设之初，人员架构与作业模式刚从分散到集中，难以在短时间内平稳过渡，经常收到投诉。后期，我们直面业务部门需求，统一规划，加强人员管理及服务管理，不断提升业务部门认可度。

第一，人员管理。为打通人才通道，我们在明晰战略财务、业务财务、共享服务职能边界的基础上，促进三者协同合作，使其站在各自不同的角度思考集团化管理；为保证作业效率，我们设置内部绩效考核、末位淘汰机制；为减少人员流失，需要让员工在技术的不断革新下依旧能看到专业前途和业务发展空间，虽然人员流失已然减少，但这仍是我们需要不断思考的问题。第二，服务管理。提升用户满意度是我们从成立之初就一再强调的，因为共享服务的建立极大地改变了业务人员的工作模式，用户感受在管理层面和技术层面给我们带来很大挑战。为此，需要共享中心人员首先积累系统操作经验，然后站在用户角度思考如何优化流程和技术，改善用户体验，最后输出数据信息，在业务层面产生持续性影响力。