作者|烟雨

（此文虽然是我撰稿完成，但其中的大多观点都来自于李老师对我的分享和对我的指导，事实上我只是一名搬砖者，在此对李老师表示深深的谢意）

全文总计4307字，需阅读11分钟，以下为正文：

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我非常敬重的李老师与我三度分享《丰田的明天之后》——丰田章男社长在5月12日的年度（2019/04-2020/03）财务报告的致词译文供我学习，我表现出极大的兴趣后，李老师很贴心的为我把所有原文下载传给我让我可以有更多的参考和学习。

经李老师深加工后的《明天过后》和李老师对Jeff Liker老师与John Shook老师的中译，加上吴广洋老师的《丰田的明天之后》中译，

这三篇文章可以让我们看到更多报告背后的故事，看到了丰田公司应对疫情战略的深刻见解，让我们对报告中的很多启发和对未来方向的启示有了更深刻的了解，反映了丰田模式和精益思想的长期核心原则（见李老师专栏对Jeff Liker老师和John Shook老师的译文《丰田章男面对危机: 保持冷静并沉稳地进行管理》）。

李老师也为我传来了网络上漫天的新闻报道，诸如：“日本丰田汽车（Toyota）表示，2019冠状病毒疾病（COVID-19）疫情重创汽车需求和制造生产，

本会计年度营业利益预估将大幅衰退近八成“等的报道，我只能说一句，内行看门道，外行看热闹，援引李老师幽默风趣的语言形容为“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻”。

事实上，纵观丰田发展史，每当丰田的工厂遭遇重大意外事故时，报章杂志都会质疑丰田的低库存水平政策，TPS经常就会被外人误解。

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例如，当前全球采购造成漫长且反应迟钝的供应链与丰田的及时生产（Just-in-Time）明明是两码子事，但外界却经常将供应链中断归咎于及时生产的概念。同样的，我们一次又一次地看到由咨询顾问主导的削减成本被误认为是“精益计划”。

1995年以后，丰田遭遇了1997年2月的爱新精机刈谷工场火灾、2011年3月的东日本大地震与海啸、7月泰国洪水，都造成了丰田工厂的断链停线，但都以超乎想象的速度抢救恢复生产《参考：精益如何助力应对此次危机 》。

而此次，随着COVID-19非冠疫情横扫全球，生产断链的问题也从中国扩展到世界各地，「断链」两字对丰田来说，绝非陌生。

对于丰田「断链」的危机处理，丰田一位主管曾做出如下的回答：《参考： 停线、断链是丰田的模因 》

1）除了对已发生的人员、设备厂房的受损立即抢救之外，丰田没有特别的危机处理。

2）关于检讨JustIn Time与供应物料断链的影响，因丰田一直维持着低库存水平，反而因此可以很迅速地看出哪里断链，哪里还没断链，而可个别地检讨原因。

很讽刺的是在丰田，没有断链的地方也是新闻——为何还有那么多库存？

3）另一很有趣的回答，是丰田生产方式的Just In Time 与自働化都内建着鼓励暴露问题而停线的机制，藉以主动地先行改善，这是丰田领先一般常识的原因。

尽管精益在危机面前看似脆弱（因为库存低），但实际情况恰恰相反。精益思维是关于每天解决小危机-问题-的日常培训。

当真正的海啸来袭时，有关响应的心理习惯以及从个人反应的学习、关系和协调反射就都会就位，以便更好地处理中断及其后果。

牢记“安全第一，价值流动第二，成本第三”会让你思考“我们如何重新安排活动，我们得向谁寻求帮助，我们如何协调行动”。

这听起来可能有些混乱，但事后看来，其结果从根本上比僵化企业的下意识反应要好得多。

03

李老师在与我的交流中也讲到，「改善」即内涵着小危机处理，「学习」是最好的防疫、进化对策。

可预想更多可能的黑天鹅，重点在于未雨绸缪地锻炼组织能力、免疫力、适应力。

但话说回来，现在遇到的急迫问题，一定有准备不足的地方，因为有些问题已先行对策，所以会有比较多的余裕来处理那些没准备的问题，我们看到的至少是安定地处理这些问题。

在许多其它公司面对此次危机时或咎责于某些单位，或进行大规模裁员，并撤出计划中的投资，而丰田章男社长和他的团队毫不动摇地展示了利润降低的信息，事实就是事实。

鉴于这种全球性的疫情，投资人可以理解利润会减少；但丰田之所以有底气就是因为还有一个更深的原因，那就是丰田的情况并没有什么危机可言。

这和公司对资金的策略有关，丰田的基本原则是：未雨绸缪，不可依赖其他可能试图控制决策的投资机构的大量贷款，这是公司自1950年破产以来的一贯政策，

当时他们说：“我们没有现金了！我们再也不会用完现金了！”

2019年末，丰田拥有超过500亿美元的现金或与现金等价物的储备基金，为历史上最高的资金额。

这也就可以看得出为何章男社长带领的丰田在危机中能够保持冷静和沉着，稳定管理（更多详见李老师专栏《丰田章男面对危机: 保持冷静并沉稳地进行管理：》，尤其最后部分提到的章男社长将用“表达感谢你的频率”来作为应对Covid-19危机的一个指标！要感恩、谦虚，表示赞赏–继续依靠和培育员工。）。

另外，在《流的传承》一书中大野耐一先生的教诲中也有这么一段：「生产量增加的时候，只要没有意外，十位管理者中，有九人都有办法提高生产力（成本改善）。

但在减产的时候，别说是提高生产力了，在那样的环境下，连维持生产力都很困难。」的确是这样，高成长期有许多业绩与能力是虚的。

丰田日常追求的低库存环境即是刻意创造出来，随时是减产（危机）的环境。

这样来看，您是否已经从本会计年度的财务报告中看到了丰田体质的强壮和筋肉的结实？

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从下面的 报告原文摘录中，您也可以看出精益思想的真谛，正如《精益思想》一书所言，利用某种危机作为变革的杠杆进行彻底改善，我们更多企业需要精益转型的勇气。

去年（2018年度）的财务报告时，曾被询及「丰田有否面临甚么课题？」我的回答是「公司内部弥漫着『丰田没问题啦！』的气氛。」由于同仁大都抱持这样的心态，使我痛感在承平时期要进行改革是多么困难。

而在此关头，又遇上「百年一见的大变革」，使得「致力于回归丰田应有样貌」和「面对未来的丰田转型」，此两个绝大课题成为同一奋斗目标。

过去，无论经营环境如何严峻，我们都坚信「日本必须维持制造业存在，为了牵引全球化生产，日本必须保有一个『能够持续强化竞争力的制造现场』！」

这不是丰田自扫门前雪的想法，而是基于我们必须维护「因我们而存在的庞大供应链，并守护他们的雇用安定。以及，守护日本汽车产业的关键技术，和拥有技能技术的人财(能够不停创造价值的人才)」的思维。

在此次冠状病毒危机中，我们听到世界各地都发生了「需要的东西，在需要的时候，完全难以入手」的情况。有人称此为「口罩现象」，确实，在国内到处都买不到口罩。

「更便宜的制造更好产品」是『制造』的基本。但，如果仅一味追求低成本制造的话，就很可能造就上述现象。

『制造』的另一个重要基本，就是「制造事业等同人才培育」。人，不是成本，人是改善的源头、源泉，是促进制造事业成长、发展的原动力。

在冠状病毒爆发后，许多制造企业及时投入口罩、医疗器材的生产行列。我们在美国也立即活用 3D 打印设备，量产脸部防护罩，并即扩展至日本、欧洲，而成为丰田全球化的活动。

至于人工呼吸器，我们无法制造的东西，则透过 TPS 支持，促进制造单位的提升生产力。

能够及时做到这些事情，就是因为我们执着于国内生产300 万台体制，坚持日本必须维持制造业生存的信念所赐。

这个信念的核心，并不是「300 万」这个数字。这个信念所坚守的核心，是培育当社会艰困时，具有能够及时制造必需品的技术、技能的人财。而「国内生产 300 万台体制」，正是让日本能够持续培育这种人才的摇篮。我们死守这个体制，就是积极的维护这个摇篮。

在此，希望大家能够理解一件事∶

我们口说「持续维护」、「持续实践」，实际上，决不是简单的事。现今的人世中，对于企业的「V 字形回复」，似乎有着称颂的倾向。有些做法，例如透过大幅裁员、将制造事业迁移到发展中国家，致使该企业业绩显着回复， 因而获得世间的赞扬。

这令我耿耿于怀，我认为这样不对。企业无关规模大小，不管经营如何困难，不，特别是在艰困时期，能够和这些拥有技能、技术的人财唇齿相依，好好守护人财的企业，我知道在日本比比皆是。我期待整个社会，能够支持这样的企业，特别是现在，更是必要！恳请社会各界，能够支持以制造事业支撑日本、日本经济的企业。

最后，向大家报告一个我深感重要的想法。

就任社长以来十一年之间，虽无时无刻都致力于强化丰田的企业体质，却从未一刻想让丰田成为一个「强势企业」。

我经营掌舵的心念，是使丰田成为「世界各地人士都能够信赖的企业」、「被需要的企业」。重点在于「为了什么目的而强壮」、「以什么方式而强壮」。

我认为，必须是为了「对世界做出有益的贡献」，必须和世界中的伙伴们「共同的」一起强壮起来。

黄金周当中，友人来信说「在池边散步，看到鸟、龟、小鱼都如常的忙碌活动，人类在此刻却不得不被限制了活动。也许，在地球这一剧场，以人类为主角的思维，此刻，或许是反思的好机会吧！」

我完全同感。我反思「作为人类，作为一个企业，该如何存在于世？」

鉴于病毒危机所逞露的种种社会面相，企业活动应该心怀地球、心怀社会、心怀所有相关者，心存「全球一家」的心态。

另一个，不只是当下对医护人员感谢，而应时时「心存感谢情怀」。在此「没有理所当然的事」之际，我们还能安逸生活，必定是托福于有人在某地方，正在辛勤的劳苦奋斗之荫。所以必须时时「心存感谢情怀」。

……

丰田，诞生于日本，受到世界滋养而成为「全球化制造企业」。我认为，我们的使命，是提供让世人能获得幸福的产品或服务，必须是一个能「量产幸福的事业」。

所以，我们必须在全球范围内，培育「愿意让别人幸福，并能付诸行动的『丰田人』」。培育能抱持「YOU的视点」的人财。

我已决心，在病毒危机之后，这将是我会全身心投入的重要工作。

05

以上灰色字体部分为报告原文，摘自李老师中译《丰田的明天过后》，尤其最后的部分让我倍感震撼，我看到了世界丰田、家国天下的情怀。

这也让我想起了丰田纲领五项原则中讲到的“发挥温情友爱精神，阐扬家庭温馨风气！”

家是我们最理想人际关系的所在，家是一个能让您感到宾至如归的安全空间，在这里，您永远可以与同桌用餐的家人分享你的经验。

这些理念写于1935年，反映了丰田佐吉先生的哲学。正所谓企业家—–家文化！

企业家愿意把我们的家文化建立起来，好的家文化就会有所谓的健全的社会，因为社会的空气是由家细胞延展出来的，从而构建人类命运共同体。

一饮一啄莫非前定！

因此丰田纲领五项原则中也讲到“上下一致，至诚从事，实现产业报国”，丰田汽车的长期目标始终要以致力于对社会做出积极贡献，使客户、员工，和相关企业受益。

细细品味丰田纲领五项原则，了解一个真实的丰田。

我们学习丰田，究竟应该学什么？

我们应该向丰田学习丰田生产方式而不是丰田的生产方式，在「临界战略」一书的第72页，这一句话：“ TPS是「指向月亮」的手指，而非月亮本身”。

顺手指头(佛法)所指的方向去看，顺着路标向前行进，甚至人讲的都是指月手指(工具)，透过工具持续修(实践)，才能体证什么是月亮，这则寓言来自佛法，非常经典，也是李老师曾经与我分享的，印象深刻。

文章编辑：Blean